KDDIは、自分ひとりで
新規事業を始めたことが
ほとんどない

ひとりで始めたものが、4件しかない

KDDIが2008年以降に発表した新規事業を、プレスリリースから一件ずつ拾って18件並べた。並べ終えてから気づいたのは、事業の内容ではなく、その始め方のほうだった。

18件のうち、他社と組んで始めたものが14件ある。auじぶん銀行は三菱東京UFJ銀行と、au損保はあいおいニッセイ同和損保と、auカブコム証券は三菱UFJフィナンシャル・グループと、ローソンは三菱商事と、au Starlink DirectはSpaceXと。単独で始めたと言えるのは、povo、au Style、auでんき、そして大阪堺データセンターくらいのものだ。

これは偶然ではない。18年、社長が3人替わっても、この始め方だけは変わっていない。

2008年、通信会社が銀行を持った

起点は2008年7月のauじぶん銀行だ。三菱東京UFJ銀行との共同出資で、携帯電話から使うことを前提にした銀行をつくった。いまでこそ通信会社が金融を持つのは当たり前だが、当時これは異例だった。

注目したいのは出資の形である。KDDIは自前で銀行免許を取りにいかなかった。銀行のことは銀行に任せ、自分は顧客との接点と、通信のブランドを出した。足りないものを買うのではなく、持っている会社と組む。この判断が、その後18年の型になる。

2010年のau損保も同じ形だ。2019年のauカブコム証券にいたっては、既にあるカブドットコム証券に資本参加して社名を変えた。ゼロから証券会社をつくることはしていない。

2014年、うまくいかなかったように見える連合

Syn.構想は2014年10月に発表された。他社のサービスを横につなぎ、ひとつの入口から使えるようにするという構想で、KDDIは約120億円を出資して提携網を築いた。ナビタイム、Retty、クックパッド、ぐるなびといった名前が並んだ。

この構想そのものは2018年に姿を消している。だが、ここで組んだ相手と学んだことが、その後のau PAYやau経済圏づくりに引き継がれた。Syn.構想は、KDDIが「他社と組んで面をつくる」ことを大規模に試した最初の実験だった。

ひとつ確かめておきたいのは、この構想が「うまくいかなかった」と片づけられがちなことだ。しかし当時のKDDIには、自社サービスだけで生活領域を埋める資産がなかった。埋められないなら借りる、という判断自体は、後のローソン共同経営とまったく同じ発想である。規模と相手が変わっただけだ。

2019年、決済で見せた変わった手

au PAYが始まったのは2019年4月。コード決済の後発である。ここでKDDIが打った手が面白い。2020年、楽天ペイと加盟店を相互開放した。競合の決済網を、そのまま自社の決済網として使えるようにしたのだ。

後発で加盟店を増やすには、自分で営業して回るしかない。ふつうはそう考える。KDDIはそこで、加盟店を持っている会社と組むほうを選んだ。じぶん銀行のときと同じ判断である。

2024年、4,971億円で買ったのは店舗ではない

2024年、KDDIは三菱商事とともにローソンの共同経営に入った。買付総額は約4,971億円。三菱商事とKDDIが議決権を50%ずつ持つ形になった。

通信会社がコンビニを持つ理由は、単に物を売るためではないだろう。ローソンは全国に約1万4,000の店舗を持ち、毎日人が来る。通信契約は2年に一度しか触らないが、コンビニには週に何度も来る。接点の頻度がまるで違う。

ここでも単独ではない。三菱商事は2016年からローソンを子会社にしていた会社で、小売の経営はそちらが持つ。KDDIが持ち込むのは、やはりauの顧客基盤とデジタルの技術である。2008年の銀行から、構図が一切変わっていない。

2025年、空にも相手がいた

2025年4月に始まったau Starlink Directは、SpaceXの衛星とスマートフォンが直接つながる仕組みだ。専用の機器を持たなくても、空が見えれば圏外でメッセージが送れる。

衛星を自社で打ち上げるという選択肢は、現実的ではない。だからここでも相手を選んだ。選んだ相手が、たまたま世界でいちばん多く衛星を上げている会社だった、というだけの話である。

では、自分では何を作っているのか

ここまで読むと、KDDIは他社の力ばかり借りている会社に見えるかもしれない。だが単独で始めた4件を見ると、そうではないことがわかる。

povo（2021年）は、料金プランの形そのものを作り替えたものだ。基本料をゼロにして、必要なぶんだけ「トッピング」で足す。この設計を他社から借りることはできない。au Style（2021年）も、店舗を「売る場所」から「相談する場所」へ組み替える試みで、これも自社の店舗網がなければ成立しない。

KDDIが自分でやるのは、通信そのものの形を変えるときだ。それ以外の領域では、その領域で一番強い相手を探す。18件を並べてみると、この線引きが驚くほどはっきりしている。

2026年、次の柱は建物になった

2026年1月に稼働した大阪堺データセンターは、AI向けの大規模施設である。これは珍しく単独の投資だ。通信インフラの延長線上にあるから、という説明はつく。

ただ、ここには別の見方もできる。組む相手を探すのは、自分に足りないものがあるときだ。データセンターは、通信会社がもともと持っている土地・電力・回線の運用能力がそのまま効く領域である。足りないものがないから、ひとりで建てた。そう読むほうが、18年の記録には合っている。

担当者の視点で見ると

この18件を自分の企画に引き写すなら、押さえどころは「線引き」だと思う。

KDDIが単独で始めた4件は、povo、au Style、auでんき、データセンター。どれも通信そのものの形を変える話である。それ以外の領域では、そこでいちばん強い相手を探しにいく。この線が先に引かれているから、14件の提携が場当たりに見えない。逆に、線引きのないまま提携を増やすと、社内に「結局この会社は何をやりたいのか」が残らなくなる。

もうひとつ。役割を終えた提携を、なかったことにして棚に上げないこと。Syn.構想は約120億円を投じて2018年に姿を消したが、そこで組んだ相手と学んだことがau PAYと経済圏づくりへ引き継がれている。提携を事業単体の採算だけで評価すると、価値がなかったように見えてしまう。だが関係と知見は残り、次に組むときの速さが変わる。

ただし、この型が回るのはKDDIが差し出せる顧客基盤を持っているからでもある。組む理由を相手に説明できない状態で同じことをやると、そもそも話が始まらない。提携から入るなら、自社が何を出せるのかを一行で言えるようにしておくことになる。